隨著中國(guó)加入WTO，全球一體化進(jìn)程不可避免的影響到中國(guó)市場(chǎng)，使得原本較為封閉的中國(guó)市場(chǎng)迅速融入到全球市場(chǎng)格局中去。中國(guó)企業(yè)紛紛走出國(guó)門去應(yīng)對(duì)世界舞臺(tái)的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)。原先具有濃厚地域色彩和很高國(guó)內(nèi)知名度的標(biāo)識(shí)在國(guó)際市場(chǎng)上將不得不從頭開(kāi)始其品牌建設(shè)。更換標(biāo)識(shí)，符合國(guó)際市場(chǎng)顧客認(rèn)知和消費(fèi)習(xí)慣成為了各大企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)的重要策略。
位于深圳坂田的華為基地
華為作為中國(guó)電信制造企業(yè)國(guó)際化的形象代表，承載著更多的民族精神的內(nèi)涵。因此，這次換標(biāo)引起業(yè)界的高度關(guān)注。換標(biāo)是為了更好的拓展國(guó)際市場(chǎng)，樹(shù)立華為國(guó)際化的公司品牌新形象。可以預(yù)見(jiàn)的是，此次換標(biāo)工作，華為將會(huì)本著經(jīng)濟(jì)實(shí)用的原則，在突出民族特色的前提下，通過(guò)簡(jiǎn)潔印象深刻的標(biāo)識(shí)，使得華為品牌能被廣大國(guó)外用戶自然接受。這里我們對(duì)于華為公司換標(biāo)的原因和未來(lái)發(fā)展進(jìn)行一個(gè)深度剖析。
圖為華為的新標(biāo)識(shí)
圖為華為的舊標(biāo)識(shí)
適應(yīng)國(guó)際化市場(chǎng)新定位需求
每個(gè)企業(yè)都有自己的使命和愿景，并以此作為經(jīng)營(yíng)核心對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、重大決策和生意模式進(jìn)行規(guī)范。企業(yè)只有明確自己的使命，才能集中自身資源，從而實(shí)現(xiàn)自身愿景。而更換標(biāo)識(shí)正是為了適應(yīng)公司的國(guó)際化市場(chǎng)新定位需求。
無(wú)論是聯(lián)想集團(tuán)還是TCL集團(tuán)的國(guó)際化歷程都證明了國(guó)際化有助于企業(yè)明確自身的使命和愿景。在國(guó)際化進(jìn)程中，建設(shè)一個(gè)怎么樣的企業(yè)將是各廠家將會(huì)遇到的許多兩難選擇題。究竟是把規(guī)模作為優(yōu)先目標(biāo)，還是把增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為優(yōu)先目標(biāo)？究竟是進(jìn)入多元化的領(lǐng)域還是專注于某個(gè)專門領(lǐng)域？在相關(guān)領(lǐng)域或非相關(guān)領(lǐng)域的重大機(jī)會(huì)誘惑面前，是調(diào)整企業(yè)的既定戰(zhàn)略還是堅(jiān)持企業(yè)的既定戰(zhàn)略？等等。像這些關(guān)系到企業(yè)使命和命運(yùn)的重大問(wèn)題，如果不是國(guó)際化，不是在陌生的國(guó)家、陌生的文化中按照人家已經(jīng)建立起來(lái)的規(guī)則與國(guó)際大公司競(jìng)爭(zhēng)，不會(huì)暴露得這么尖銳，也不會(huì)迫使我們?cè)谧龀鲋卮筮x擇時(shí)必須摒棄一切機(jī)會(huì)主義的想法。
華為公司從2005年開(kāi)始，其海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，比04年同期增長(zhǎng)17%，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這標(biāo)志著華為的主攻市場(chǎng)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向了國(guó)外。這一點(diǎn)在華為公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中也可見(jiàn)一斑。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作為全球九大區(qū)域市場(chǎng)之一并沒(méi)有得到特殊的地位。華為已經(jīng)從一個(gè)中國(guó)的華為向世界的華為進(jìn)行轉(zhuǎn)變。定位的轉(zhuǎn)變必然導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)策略上的改變。一方面，華為公司集中公司資源向海外市場(chǎng)傾斜，特別是歐美市場(chǎng)；一方面收縮產(chǎn)品線，試圖通過(guò)轉(zhuǎn)讓等方式，將利潤(rùn)率低下或者市場(chǎng)劣勢(shì)地位的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)賣給其他廠商，提高自身利潤(rùn)率和現(xiàn)金流，并通過(guò)修訂公司策略進(jìn)入移動(dòng)終端市場(chǎng)。
對(duì)于未來(lái)國(guó)際市場(chǎng)用戶，特別是歐美用戶，具有濃重中國(guó)本土特色的拼音標(biāo)識(shí)比較難以接受。因此換標(biāo)就成為華為國(guó)際化策略的重要步驟的重要環(huán)節(jié)。對(duì)于國(guó)外運(yùn)營(yíng)商和設(shè)備制造商來(lái)說(shuō)，海外市場(chǎng)的華為是一個(gè)舊有秩序的破壞者。加上“思科訴訟”、“富士通事件”、“印度事件”等相關(guān)事件，使得華為一直被籠罩在一層迷霧當(dāng)中。由于不了解，使得業(yè)界對(duì)于華為一直存有疑慮。一個(gè)開(kāi)放透明，積極負(fù)責(zé)的華為才是國(guó)際市場(chǎng)需要和歡迎的。
因此，換標(biāo)是否成功將對(duì)于其國(guó)際品牌形象建設(shè)起到關(guān)鍵作用。換標(biāo)將使世界上更多的人認(rèn)識(shí)華為，了解華為，讓更多的國(guó)際用戶接受華為，忠于華為。2006年，華為設(shè)定的目標(biāo)是，年銷售額增長(zhǎng)32%，從2005年的59億美元提高到2006年的78億美元，其中海外市場(chǎng)收入將占60%以上。這就是華為換標(biāo)的基本出發(fā)點(diǎn)。
借以改變低價(jià)形象，進(jìn)入國(guó)際一流設(shè)備供應(yīng)商之列
在經(jīng)過(guò)國(guó)內(nèi)的長(zhǎng)期積累，華為公司逐步將企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)向海外轉(zhuǎn)移。從最初試水俄羅斯，拉美市場(chǎng)以及廣大第三世界國(guó)家，到開(kāi)始進(jìn)入歐美市場(chǎng)，與歐美傳統(tǒng)電信制造業(yè)巨頭面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)，華為的國(guó)際化策略取得了初步成功。這堅(jiān)定了以國(guó)際市場(chǎng)為主攻方向的戰(zhàn)略，也證明了未來(lái)華為可持續(xù)發(fā)展的重要收入來(lái)源將來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。從華為近幾年的海外收入比重看，2004年是41%，2005年是58%左右，2006年將達(dá)到60%以上，華為對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的期望值越來(lái)越高，依賴性越來(lái)越大。
因此，在通過(guò)換標(biāo)以便讓更多國(guó)際用戶認(rèn)識(shí)并接受華為的同時(shí)，華為也試圖通過(guò)換標(biāo)，改變其“價(jià)格低廉”的產(chǎn)品價(jià)格定位。
不可否認(rèn)，中國(guó)電信制造企業(yè)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)初期憑借的是勞動(dòng)力的低成本優(yōu)勢(shì)，以及由此產(chǎn)生的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。華為公司無(wú)論在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是國(guó)際市場(chǎng)拓展初期，均是采取低價(jià)策略，通過(guò)“人海戰(zhàn)術(shù)”和“土狼精神”爭(zhēng)奪市場(chǎng)。這在突破市場(chǎng)壁壘初期是非常有效的。
但是隨著國(guó)內(nèi)各大企業(yè)投身國(guó)際市場(chǎng)，各企業(yè)通過(guò)自身實(shí)踐切身體會(huì)到：制造的低成本優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)品技術(shù)含量和品牌差異化日益加大的行業(yè)并不明顯。因?yàn)檫@些行業(yè)的附加價(jià)值主要不是來(lái)自制造，更準(zhǔn)確地說(shuō)主要不是來(lái)自組裝，而是來(lái)自研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷。規(guī)模致勝的戰(zhàn)略在目前國(guó)際化市場(chǎng)已經(jīng)行不通，原先以為的規(guī)模增長(zhǎng)帶動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)的模式已經(jīng)被證明不適用了。
雖然在國(guó)際市場(chǎng)上，華為憑借物美價(jià)廉的產(chǎn)品，覆蓋了90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的300多家運(yùn)營(yíng)商，世界電信運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)已有22個(gè)成為華為的客戶。華為的增長(zhǎng)點(diǎn)是建立在比對(duì)手便宜30%的基礎(chǔ)之上，從而改變了世界電信市場(chǎng)的格局。但華為也為此付出了很大犧牲，將來(lái)也很可能會(huì)傷及自身。當(dāng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)拼到逼近底線、甚至演變?yōu)閻盒愿?jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為自身的資金壓力也必然加重。低價(jià)不僅不利于華為國(guó)際形象的提升，也很難得到資本市場(chǎng)眾多投資者的追捧。
通過(guò)換標(biāo)的契機(jī)，改變自身“價(jià)格低廉”的形象，從一個(gè)舊有秩序的破壞者向負(fù)責(zé)的全球電信市場(chǎng)合作者轉(zhuǎn)變，將有助于華為更好的融入世界電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去。不僅可以改變初期給人的咄咄逼人的形象，成為一個(gè)負(fù)責(zé)可靠的合作者，還能切實(shí)提高自身銷售收入和利潤(rùn)率，吸引資本市場(chǎng)投資，有助于其上市計(jì)劃。
換標(biāo)后華為將充分發(fā)揮研發(fā)成本優(yōu)勢(shì)
從戰(zhàn)略角度看，在世界范圍制造外包的大趨勢(shì)、大環(huán)境下，一個(gè)必須靠自有品牌和自主創(chuàng)新確立國(guó)際市場(chǎng)地位的跨國(guó)企業(yè)，很少再以制造的低成本作為自己基本的、長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。制造的低成本不是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)特別是電信制造業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)真正的優(yōu)勢(shì)在于研發(fā)的低成本。以IT企業(yè)為例，在研發(fā)費(fèi)的構(gòu)成中，直接和間接人工成本約50%；與人數(shù)相關(guān)的管理費(fèi)、辦公場(chǎng)所租金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等費(fèi)用還要占一個(gè)很大的比例，這些費(fèi)用加起來(lái)，使得中國(guó)IT企業(yè)開(kāi)發(fā)同種功能和技術(shù)水平的產(chǎn)品的研發(fā)成本，將大大低于西方國(guó)家同行企業(yè)。
另一方面，國(guó)家教育制度改革促進(jìn)了國(guó)內(nèi)大學(xué)連續(xù)擴(kuò)招，使得每年大學(xué)本科入學(xué)人數(shù)已經(jīng)接近500萬(wàn)人，達(dá)到當(dāng)年適齡入學(xué)人口的20%，接近發(fā)達(dá)國(guó)家的大學(xué)入學(xué)率的基準(zhǔn)水平。未來(lái)中國(guó)電信制造企業(yè)潛在研發(fā)人員群基數(shù)已經(jīng)可以和發(fā)達(dá)國(guó)家接近，這將確保中國(guó)電信制造企業(yè)研發(fā)的低成本優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期存在。
華為自成立以來(lái)就一直重視研發(fā)投入，1997年更是將“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要和可能時(shí)還將加大撥付的比例。”寫入了自己的《華為公司基本法》，堅(jiān)定不移地推行。從2000年開(kāi)始，用了三年時(shí)間，重金聘請(qǐng)IBM咨詢公司顧問(wèn)對(duì)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）和營(yíng)銷管理（MM）流程進(jìn)行重整。這兩項(xiàng)戰(zhàn)略措施有效的提升了研發(fā)管理水平，充分發(fā)揮了中國(guó)電信制造企業(yè)研發(fā)低成本優(yōu)勢(shì)，對(duì)提升華為公司的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力起到了關(guān)鍵的作用，使得華為公司的國(guó)際化成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的必然延伸。
在這些舉措下，華為取得了豐碩的成果。進(jìn)入新世紀(jì)以后，華為的技術(shù)創(chuàng)新步伐加快，不僅成為全球光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的第三大設(shè)備供應(yīng)商，而且已經(jīng)躋身于全球 3G第一陣營(yíng)，第一個(gè)發(fā)布了R4軟交換商用版本，已經(jīng)在18個(gè)國(guó)家地區(qū)獲得WCDMA商用合同，在技術(shù)和應(yīng)用上具有明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
但是，在國(guó)際市場(chǎng)挑戰(zhàn)中，華為面臨的對(duì)手是思科、諾基亞、愛(ài)立信等國(guó)際巨頭，實(shí)力都非常強(qiáng)大，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來(lái)越激烈。在技術(shù)創(chuàng)新方面，華為雖然不斷加大投入，在3G研發(fā)上總共投入了7.25億美元，但與對(duì)手相比，基數(shù)仍然非常小。僅2004年，愛(ài)立信投入29.5億美元，諾基亞投入46.5億美元。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的多少，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，可預(yù)見(jiàn)的是，華為將會(huì)借助換標(biāo)的契機(jī)，加大研發(fā)投入，充分發(fā)揮研發(fā)低成本優(yōu)勢(shì)，圍繞其國(guó)際化戰(zhàn)略核心，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。
一個(gè)面向世界的華為將是中國(guó)電信制造業(yè)所期待的，有理由相信華為將會(huì)在國(guó)際化道路上堅(jiān)定的走下去，并以愛(ài)立信作為未來(lái)發(fā)展標(biāo)桿，發(fā)展成為一個(gè)國(guó)際化的巨型電信制造企業(yè)。換標(biāo)只是開(kāi)始。
華為作為中國(guó)電信制造企業(yè)國(guó)際化的形象代表，承載著更多的民族精神的內(nèi)涵。因此，這次換標(biāo)引起業(yè)界的高度關(guān)注。換標(biāo)是為了更好的拓展國(guó)際市場(chǎng)，樹(shù)立華為國(guó)際化的公司品牌新形象。可以預(yù)見(jiàn)的是，此次換標(biāo)工作，華為將會(huì)本著經(jīng)濟(jì)實(shí)用的原則，在突出民族特色的前提下，通過(guò)簡(jiǎn)潔印象深刻的標(biāo)識(shí)，使得華為品牌能被廣大國(guó)外用戶自然接受。這里我們對(duì)于華為公司換標(biāo)的原因和未來(lái)發(fā)展進(jìn)行一個(gè)深度剖析。
適應(yīng)國(guó)際化市場(chǎng)新定位需求
每個(gè)企業(yè)都有自己的使命和愿景，并以此作為經(jīng)營(yíng)核心對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、重大決策和生意模式進(jìn)行規(guī)范。企業(yè)只有明確自己的使命，才能集中自身資源，從而實(shí)現(xiàn)自身愿景。而更換標(biāo)識(shí)正是為了適應(yīng)公司的國(guó)際化市場(chǎng)新定位需求。
無(wú)論是聯(lián)想集團(tuán)還是TCL集團(tuán)的國(guó)際化歷程都證明了國(guó)際化有助于企業(yè)明確自身的使命和愿景。在國(guó)際化進(jìn)程中，建設(shè)一個(gè)怎么樣的企業(yè)將是各廠家將會(huì)遇到的許多兩難選擇題。究竟是把規(guī)模作為優(yōu)先目標(biāo)，還是把增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為優(yōu)先目標(biāo)？究竟是進(jìn)入多元化的領(lǐng)域還是專注于某個(gè)專門領(lǐng)域？在相關(guān)領(lǐng)域或非相關(guān)領(lǐng)域的重大機(jī)會(huì)誘惑面前，是調(diào)整企業(yè)的既定戰(zhàn)略還是堅(jiān)持企業(yè)的既定戰(zhàn)略？等等。像這些關(guān)系到企業(yè)使命和命運(yùn)的重大問(wèn)題，如果不是國(guó)際化，不是在陌生的國(guó)家、陌生的文化中按照人家已經(jīng)建立起來(lái)的規(guī)則與國(guó)際大公司競(jìng)爭(zhēng)，不會(huì)暴露得這么尖銳，也不會(huì)迫使我們?cè)谧龀鲋卮筮x擇時(shí)必須摒棄一切機(jī)會(huì)主義的想法。
華為公司從2005年開(kāi)始，其海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，比04年同期增長(zhǎng)17%，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這標(biāo)志著華為的主攻市場(chǎng)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向了國(guó)外。這一點(diǎn)在華為公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中也可見(jiàn)一斑。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作為全球九大區(qū)域市場(chǎng)之一并沒(méi)有得到特殊的地位。華為已經(jīng)從一個(gè)中國(guó)的華為向世界的華為進(jìn)行轉(zhuǎn)變。定位的轉(zhuǎn)變必然導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)策略上的改變。一方面，華為公司集中公司資源向海外市場(chǎng)傾斜，特別是歐美市場(chǎng)；一方面收縮產(chǎn)品線，試圖通過(guò)轉(zhuǎn)讓等方式，將利潤(rùn)率低下或者市場(chǎng)劣勢(shì)地位的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)賣給其他廠商，提高自身利潤(rùn)率和現(xiàn)金流，并通過(guò)修訂公司策略進(jìn)入移動(dòng)終端市場(chǎng)。
對(duì)于未來(lái)國(guó)際市場(chǎng)用戶，特別是歐美用戶，具有濃重中國(guó)本土特色的拼音標(biāo)識(shí)比較難以接受。因此換標(biāo)就成為華為國(guó)際化策略的重要步驟的重要環(huán)節(jié)。對(duì)于國(guó)外運(yùn)營(yíng)商和設(shè)備制造商來(lái)說(shuō)，海外市場(chǎng)的華為是一個(gè)舊有秩序的破壞者。加上“思科訴訟”、“富士通事件”、“印度事件”等相關(guān)事件，使得華為一直被籠罩在一層迷霧當(dāng)中。由于不了解，使得業(yè)界對(duì)于華為一直存有疑慮。一個(gè)開(kāi)放透明，積極負(fù)責(zé)的華為才是國(guó)際市場(chǎng)需要和歡迎的。
因此，換標(biāo)是否成功將對(duì)于其國(guó)際品牌形象建設(shè)起到關(guān)鍵作用。換標(biāo)將使世界上更多的人認(rèn)識(shí)華為，了解華為，讓更多的國(guó)際用戶接受華為，忠于華為。2006年，華為設(shè)定的目標(biāo)是，年銷售額增長(zhǎng)32%，從2005年的59億美元提高到2006年的78億美元，其中海外市場(chǎng)收入將占60%以上。這就是華為換標(biāo)的基本出發(fā)點(diǎn)。
借以改變低價(jià)形象，進(jìn)入國(guó)際一流設(shè)備供應(yīng)商之列
在經(jīng)過(guò)國(guó)內(nèi)的長(zhǎng)期積累，華為公司逐步將企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)向海外轉(zhuǎn)移。從最初試水俄羅斯，拉美市場(chǎng)以及廣大第三世界國(guó)家，到開(kāi)始進(jìn)入歐美市場(chǎng)，與歐美傳統(tǒng)電信制造業(yè)巨頭面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)，華為的國(guó)際化策略取得了初步成功。這堅(jiān)定了以國(guó)際市場(chǎng)為主攻方向的戰(zhàn)略，也證明了未來(lái)華為可持續(xù)發(fā)展的重要收入來(lái)源將來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。從華為近幾年的海外收入比重看，2004年是41%，2005年是58%左右，2006年將達(dá)到60%以上，華為對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的期望值越來(lái)越高，依賴性越來(lái)越大。
因此，在通過(guò)換標(biāo)以便讓更多國(guó)際用戶認(rèn)識(shí)并接受華為的同時(shí)，華為也試圖通過(guò)換標(biāo)，改變其“價(jià)格低廉”的產(chǎn)品價(jià)格定位。
不可否認(rèn)，中國(guó)電信制造企業(yè)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)初期憑借的是勞動(dòng)力的低成本優(yōu)勢(shì)，以及由此產(chǎn)生的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。華為公司無(wú)論在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是國(guó)際市場(chǎng)拓展初期，均是采取低價(jià)策略，通過(guò)“人海戰(zhàn)術(shù)”和“土狼精神”爭(zhēng)奪市場(chǎng)。這在突破市場(chǎng)壁壘初期是非常有效的。
但是隨著國(guó)內(nèi)各大企業(yè)投身國(guó)際市場(chǎng)，各企業(yè)通過(guò)自身實(shí)踐切身體會(huì)到：制造的低成本優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)品技術(shù)含量和品牌差異化日益加大的行業(yè)并不明顯。因?yàn)檫@些行業(yè)的附加價(jià)值主要不是來(lái)自制造，更準(zhǔn)確地說(shuō)主要不是來(lái)自組裝，而是來(lái)自研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷。規(guī)模致勝的戰(zhàn)略在目前國(guó)際化市場(chǎng)已經(jīng)行不通，原先以為的規(guī)模增長(zhǎng)帶動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)的模式已經(jīng)被證明不適用了。
雖然在國(guó)際市場(chǎng)上，華為憑借物美價(jià)廉的產(chǎn)品，覆蓋了90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的300多家運(yùn)營(yíng)商，世界電信運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)已有22個(gè)成為華為的客戶。華為的增長(zhǎng)點(diǎn)是建立在比對(duì)手便宜30%的基礎(chǔ)之上，從而改變了世界電信市場(chǎng)的格局。但華為也為此付出了很大犧牲，將來(lái)也很可能會(huì)傷及自身。當(dāng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)拼到逼近底線、甚至演變?yōu)閻盒愿?jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為自身的資金壓力也必然加重。低價(jià)不僅不利于華為國(guó)際形象的提升，也很難得到資本市場(chǎng)眾多投資者的追捧。
通過(guò)換標(biāo)的契機(jī)，改變自身“價(jià)格低廉”的形象，從一個(gè)舊有秩序的破壞者向負(fù)責(zé)的全球電信市場(chǎng)合作者轉(zhuǎn)變，將有助于華為更好的融入世界電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去。不僅可以改變初期給人的咄咄逼人的形象，成為一個(gè)負(fù)責(zé)可靠的合作者，還能切實(shí)提高自身銷售收入和利潤(rùn)率，吸引資本市場(chǎng)投資，有助于其上市計(jì)劃。
換標(biāo)后華為將充分發(fā)揮研發(fā)成本優(yōu)勢(shì)
從戰(zhàn)略角度看，在世界范圍制造外包的大趨勢(shì)、大環(huán)境下，一個(gè)必須靠自有品牌和自主創(chuàng)新確立國(guó)際市場(chǎng)地位的跨國(guó)企業(yè)，很少再以制造的低成本作為自己基本的、長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。制造的低成本不是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)特別是電信制造業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)真正的優(yōu)勢(shì)在于研發(fā)的低成本。以IT企業(yè)為例，在研發(fā)費(fèi)的構(gòu)成中，直接和間接人工成本約50%；與人數(shù)相關(guān)的管理費(fèi)、辦公場(chǎng)所租金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等費(fèi)用還要占一個(gè)很大的比例，這些費(fèi)用加起來(lái)，使得中國(guó)IT企業(yè)開(kāi)發(fā)同種功能和技術(shù)水平的產(chǎn)品的研發(fā)成本，將大大低于西方國(guó)家同行企業(yè)。
另一方面，國(guó)家教育制度改革促進(jìn)了國(guó)內(nèi)大學(xué)連續(xù)擴(kuò)招，使得每年大學(xué)本科入學(xué)人數(shù)已經(jīng)接近500萬(wàn)人，達(dá)到當(dāng)年適齡入學(xué)人口的20%，接近發(fā)達(dá)國(guó)家的大學(xué)入學(xué)率的基準(zhǔn)水平。未來(lái)中國(guó)電信制造企業(yè)潛在研發(fā)人員群基數(shù)已經(jīng)可以和發(fā)達(dá)國(guó)家接近，這將確保中國(guó)電信制造企業(yè)研發(fā)的低成本優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期存在。
華為自成立以來(lái)就一直重視研發(fā)投入，1997年更是將“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要和可能時(shí)還將加大撥付的比例。”寫入了自己的《華為公司基本法》，堅(jiān)定不移地推行。從2000年開(kāi)始，用了三年時(shí)間，重金聘請(qǐng)IBM咨詢公司顧問(wèn)對(duì)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）和營(yíng)銷管理（MM）流程進(jìn)行重整。這兩項(xiàng)戰(zhàn)略措施有效的提升了研發(fā)管理水平，充分發(fā)揮了中國(guó)電信制造企業(yè)研發(fā)低成本優(yōu)勢(shì)，對(duì)提升華為公司的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力起到了關(guān)鍵的作用，使得華為公司的國(guó)際化成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的必然延伸。
在這些舉措下，華為取得了豐碩的成果。進(jìn)入新世紀(jì)以后，華為的技術(shù)創(chuàng)新步伐加快，不僅成為全球光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的第三大設(shè)備供應(yīng)商，而且已經(jīng)躋身于全球 3G第一陣營(yíng)，第一個(gè)發(fā)布了R4軟交換商用版本，已經(jīng)在18個(gè)國(guó)家地區(qū)獲得WCDMA商用合同，在技術(shù)和應(yīng)用上具有明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
但是，在國(guó)際市場(chǎng)挑戰(zhàn)中，華為面臨的對(duì)手是思科、諾基亞、愛(ài)立信等國(guó)際巨頭，實(shí)力都非常強(qiáng)大，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來(lái)越激烈。在技術(shù)創(chuàng)新方面，華為雖然不斷加大投入，在3G研發(fā)上總共投入了7.25億美元，但與對(duì)手相比，基數(shù)仍然非常小。僅2004年，愛(ài)立信投入29.5億美元，諾基亞投入46.5億美元。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的多少，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，可預(yù)見(jiàn)的是，華為將會(huì)借助換標(biāo)的契機(jī)，加大研發(fā)投入，充分發(fā)揮研發(fā)低成本優(yōu)勢(shì)，圍繞其國(guó)際化戰(zhàn)略核心，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。
一個(gè)面向世界的華為將是中國(guó)電信制造業(yè)所期待的，有理由相信華為將會(huì)在國(guó)際化道路上堅(jiān)定的走下去，并以愛(ài)立信作為未來(lái)發(fā)展標(biāo)桿，發(fā)展成為一個(gè)國(guó)際化的巨型電信制造企業(yè)。換標(biāo)只是開(kāi)始。
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http:www.toastsoft.com/news/2006-5/2006513145948.html
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